Unsere Spar auf Migros-Kurs
Ob in Deutschland oder Frankreich, Großbritannien oder den Niederlanden: In fast allen europäischen Ländern hat die Nummer Eins im Lebensmitteleinzelhandel inländische und nicht ausländische Eigentümer. Die Ausnahme, die diese Regel bestätigte, war 24 Jahre hindurch Österreich.
Im letzten Jahr, als die Spar der Rewe die Marktführerschaft nach kontinuierlicher Aufholjagd in einem hochprofessionell geführten, marktwirtschaftlichen Wettbewerb abrang, bedeutete das für die Branche einen Schritt in Richtung Normalität. Gerade weil in vielen Bereichen des Nonfood-Handels internationale Großkaliber die Pole Position auf dem heimischen Markt besetzen, hat im systemrelevanten Lebensmittelhandel dieser Heimvorteil des Platzhirschen seine positiven Seiten.
Weil aber Österreich ein kleines Land ist und sich daher auf der heimischen Wettbewerbsbühne Austro-Händler mit Umsatzriesen aus größeren Ländern messen müssen, bedarf es einer glasklaren und kontinuierlich verfolgten Strategie, um diesen Größenunterschied auszugleichen. Mit Blick auf das Datentableau, das die Salzburger für das Geschäftsjahr 2020 vorlegen, kann man zwei Säulen dieser Erfolgsstrategie erkennen:
Zum einen hat sich die Spar schon frühzeitig mit der Gründung der Aspiag von einem lokalen zu einem mitteleuropäischen Player der Food Retail-Szene entwickelt. Damit konnte im Markenartikel- und Frischwaren-Einkauf sowie bei Verträgen mit Private Label Produzenten der Abstand zu Branchenriesen wie der Schwarz-Gruppe, den beiden Aldis oder der Rewe Köln auf ein erträgliches Maß reduziert werden. Das gelingt hervorragend beim von Natur aus regional begrenzten Frischwaren-Sourcing. Aber auch beim globalen Nonfood-Einkauf in Partnerschaft mit der Metro.
Zweites, noch wichtigeres Erfolgs-Gen in der Spar-DNA ist die perfekte Adaption des Migros-Prinzips. Dass die Spar, kein Verbraucher-, sondern eine Art Großhändler-Aktionärs-Verein, sich für ihre Unternehmensstruktur ein formidables Migros -Design zulegte, ist glücklichen Umständen geschuldet, die untrennbar mit der Persönlichkeit ihres langjährigen CEO verbunden sind: Zu erwähnen sind da Drexels Ländle-Herkunft, seine wissenschaftliche Verbundenheit mit der Wirtschaftsuni St. Gallen und seine ersten beruflichen Schritte bei der Coop Schweiz (übrigens der besten metoo-Migros die sich erdenken lässt).
Grundpfeiler der Migros/Spar Unternehmerdenke ist die Rückwärts-Integration entlang der Liefer- und Wertschöpfungskette. Dazu zählt einerseits die Eigenproduktion: Tann ist Österreichs größter Fleischverarbeiter und Wurstwaren-Produzent, Regio ein namhafter Kaffeeröster. Noch mehr Gewicht kommt den Eigenmarken als Generatoren von Wertschöpfung, Margenverbesserung, erhöhter Logistik-Autonomie und Kostensenkung zu. Ihren ökonomischen Footprint hinterlassen die Spar Eigenmarken in der prächtigen Umsatzrendite von 2,9% und in einer Eigenkapitalquote, die selbst im Corona-Jahr um 0,8 %-Punkte auf 36,1% gestiegen ist. Offenbar liefert auch Private Label-Produzent Migros Qualität zu attraktiven Preisen.
Die ökonomischen Synergien des Eigenmarken-Business überwiegen bei weitem die Nachteile einer nivellierenden Dachmarken-Werbung. Auf diese Weise wird wenigstens unsere Erinnerung an den nicht mehr ganz taufrischen James-Bond-Darsteller Pierce Brosnan und den verblassenden Ski-Star Hannes Reichelt wach gehalten. Und eine Trumpfkarte haben die Handelsmarken allemal in petto: Sie sind im Öko- und Klimaschutz-Marketing einfach besser drauf als viele Industriemarken.
Die neue Führung der Spar ist dennoch gut beraten, wenn sie darauf achtet , dass die Fokussierung auf das Eigenmarkengeschäft nicht in marktferne Isolation, in eine Blase selbstzufriedenen Kantönligeistes abdriftet. Man erinnert sich, Billa-Gründer Karl Wlaschek verdankt seinen Aufstieg der engen Zusammenarbeit (man kann auch sagen: Verhaberung) mit der Markenartikelindustrie. Der für die nächsten Monate und Jahre anstehende Wiederaufbau in der Konsumgüterwirtschaft bedarf in besonderem Maße der Innovationskraft der Markenartikler. ECR-Teamwork ist bei der Erfüllung stark veränderter Konsumentenbedürfnisse angesagt, da würde ein überzogener Ego-Brand-Trip für die Tannenorganisation zum Holzweg. Ein gutes partnerschaftliches Klima in den Einkäuferbüros ist auch deshalb empfehlenswert, weil andernfalls die Lieferanten auf die Idee kommen könnten, das Direktgeschäft mit den Endverbrauchern über Webshops auszubauen.
Einzelhandel, verschränkt mit dem Besitz von Retail-Immobilien in Form der SES, auch dieser langfristig angelegte Integrationsschritt ist als Asset in der Strategiebilanz der Spar zu vermerken. Die eigenen Interspar Verbrauchermärkte als Kundenmagneten der SES Shoppingcenters, präsentieren sich als ein klarer Wettbewerbsvorteil, eine Allianz, der Billa/Merkur und der Immobilieninvestor namens Karl Wlaschek Privatstiftung nichts Vergleichbares entgegensetzen können. Im Coronajahr 2020 konnte die Spar Holding mit ihren LEH-Formaten die Umsatzverluste der SES und der Hervis Fachmärkte gut abfedern.
Last but not least: Ein gewichtiges Erfolgsmomentum der Spar im LEH-Wettbewerb ist die Partnerschaft des Konzerns mit den Spar Kaufleuten. Christian Prauchner (jetzt auch in der Kammerhierarchie aufgestiegen) und seine Kollegen haben sich längst als Elitetruppe im mittelständischen LEH dieses Landes etabliert. Ihre Systempartnerschaft mit dem finanzstarken Spar Konzern erlebt gerade in Zeiten der Corona-Wirtschaftskrise ihre Bewährungsprobe. Und was die Herausforderungen der Digitalisierung betrifft, hat die große Spar-Familie noch "Luft nach oben". Die YiP-Initiative der SES, gestartet vom neuen Vorstandsmitglied Marcus Wild ist da ein ambitionierter Ansatz.
Zahlen, Daten und Fakten zum Jahr 2020 und die Hintergründe des Erfolgs haben wir für Sie gesondert zusammengefasst. Hier geht's zur Story.
Und: Wie der neue Spar-Vorstandsvorsitzende die ersten Monate des Jahres 2021 erlebt hat und welche Schwerpunkte er heuer noch setzen will, hat er uns in einem persönlichen Gespräch geschildert. Hier geht's zum Interview.
